Når endringer skyter fart

Skrevet av Jonas Slørdahl Skjerpe, IT-direktør i NAV.

En av mine favorittbøker om ledelse er «Good to Great» av Jim Collins. Boken introduserer flere nyttige konsepter som jeg kjenner igjen i min egen erfaring som leder.

Et av disse konseptene er svinghjuleffekten. Den korte forklaringen er at en organisasjons suksess sjelden handler om plutselig innovasjon, men heller et moment som bygger seg opp over tid. Effekten av endring virker treg til å begynne med, men etter hvert som momentet bygger seg opp, øker endringshastigheten. Hos NAV ser vi nå svinghjuleffekten i praksis.

Helt på sisteplass igjen og igjen

Mange har lenge forbundet NAV med kompliserte og lite intuitive systemer og IT-løsninger. Jeg gjorde det til og med selv – da jeg fikk mitt første barn og søkte om foreldrepenger, syntes jeg systemet var uforståelig.

NHHs innovasjonsindeks synliggjør hva slags inntrykk offentligheten har av oss. Indeksen måler hvordan nordmenn oppfatter NAV sammenlignet med andre organisasjoner i privat og offentlig sektor når det gjelder innovative tjenester.

Indeksen startet i 2016, og hvert år frem til 2019 kom NAV helt nederst på listen av 70-80 organisasjoner. Å komme helt sist fire år på rad er nesten en prestasjon i seg selv. Det frustrerende var at vi allerede hadde gjort betydelige endringer i organisasjonen, og vi visste at det digitale innovasjonstempoet vårt var betydelig høyere enn det hadde vært. Men svinghjulet hadde ennå ikke fått nok fart.

Radikale endringer

I 2016 startet NAV en endringsreise i hvordan vi jobbet med teknologi. Og det var ingen liten retningsendring, ikke bare en overflatebehandling. Vi har i løpet av de seks årene rett og slett endret noen grunnleggende aspekter ved hvem vi er og hvordan vi utvikler programvare, samarbeider og organiserer oss.

Vi etablerte en ny innkjøpsstrategi. Vi mente at teknologi hadde blitt kjernen i NAV sitt oppdrag, og dersom vi ikke hadde eierskap til teknologiagendaen, ville vi ikke hatt reelt eierskap til oppdraget vårt.

Alle de dyktige folka våre innen utvikling, design og data, som kom til oss som følge av den nye strategien, utfordret og endret organisasjonskulturen vår: Prosjekttankegangen, finansiering av programvareutvikling og måter å samarbeide på.

Den nye strategien førte til store endringer:

• I 2016 var vi avhengige av eksterne konsulenter for å utvikle og vedlikeholde IT-systemene i NAV. I 2022 er de fleste utviklere og designere interne.
• I 2016 ble all utvikling organisert som tradisjonelle prosjekter, hvor hver endring, oppdatering eller ny funksjon måtte gjennom en godkjenningsprosess. I 2022 er nesten all utvikling organisert i 75 tverrfaglige, tverrfunksjonelle produktteam med eierskap til egne løsninger.
• I 2016 hadde vi fire til seks store lanseringer i året, med helt nye versjoner av programvareløsninger som ansatte måtte lære seg på nytt. I 2022 har vi nærmere 1.400 oppdateringer i uken, med kontinuerlige små endringer og forbedringer som hele tiden gjør systemene og løsningene mer intuitive og brukervennlige.

S står for sakte

De fleste endringsprosesser følger S-kurver. Det er et resultat av naturlig dynamikk i sosiale organismer. Innovatørene går foran, deretter de tidlige brukerne, før det store flertallet er ombord. Til slutt kommer etternølere og motstandere. Derfor vil en transformasjon ofte se ut som en serie S-kurver som tar oss fra en tilstand til en annen.

Vi visste at endringene våre hadde effekt. Og vi begynte snart å se de forventede S-kurvene i statistikkene våre. Allerede det første året så vi at eierskapet til teknologiagendaen viste seg i det økende antallet ansatte innen utvikling, design og data:

I løpet av det andre året så vi hvordan endringene påvirket samarbeidet og kulturen vår. Digitalisering handler ikke om bare teknologi. Digital tjenesteutvikling er så sammensatt at det ikke kan håndteres av én fagdisiplin av gangen gjennom en stafett, som i tradisjonell utvikling. For å lykkes må teknologer og andre fagmiljøer jobbe sammen. Antall tverrfaglige team er et indirekte bevis for denne endringen. Disse teamene jobber på tvers av siloer, har stabil finansiering i stedet for prosjektfinansiering, og er myndiggjorte til å eie både problem og løsning.

En annen viktig endring er hyppigheten i produksjonssettinger. Denne statistikken representerer mange underliggende faktorer: Støtter plattformen kontinuerlig utvikling, er applikasjonsarkitekturen løskoblet slik at den kan endres ofte, har hvert team myndighet til å kunne produksjonssette uten manuelle kontrollmekanismer?

Mot 2018, og med en rask økning i 2019 – tre år etter at endringene startet – begynner antall produksjonssettinger per uke å vise enda en S-kurve:

Men hva betyr dette for brukerne våre? Alle de som trenger NAV i det daglige? Alle statistikkene hittil ser på NAV fra innsiden. Men sett fra utsiden gikk svinghjuleffekten sakte. Vi ble fortsatt oppfattet som aller dårligst når det kom til innovasjonstempo.

Men til slutt, i 2020, endret ting seg. Effektene av endringene fikk nok moment til å endelig være synlige fra utsiden også. Vi klatret fra 75. til 42. plass på innovasjonsindeksen. Og i 2021 klatret vi igjen, fra 42. til 29. plass.

Nå lykkes vi med å utvikle bedre digitale tjenester for brukerne våre, som ofte er i en vanskelig eller stressende situasjon når de møter oss. Det siste de trenger er digitale tjenester de ikke forstår, og som stresser dem ytterligere. En annen viktig fordel er at bedre systemer og løsninger sparer NAV-ansatte for tid – tid de kan bruke med brukerne våre én til én og gi dem bedre hjelp og støtte.

Så, hva nå?

Dette er kun en del av det de møter hos NAV. Prosessene som ligger bak det å utarbeide lover og regler påvirker hva NAV er. Vår evne til å levere sømløse tjenester avhenger av hvor fleksible disse prosessene er. Og det avhenger av hvordan vi kan integrere data og teknologi i organisasjonen vår og gå fra smidig produktutvikling til en mer smidig virksomhet. Med tanke på momentet vi nå har bygget opp, er jeg sikker på at vi vil fortsette å klatre på innovasjonsindeksen.